Главная страница | Вектор роста | Вектор роста | Выпуск 39 | ВОПРОС КАЧЕСТВА: ИЗМЕРЯТЬ, ОТСЛЕЖИВАТЬ, ...

ВОПРОС КАЧЕСТВА: ИЗМЕРЯТЬ, ОТСЛЕЖИВАТЬ, УПРАВЛЯТЬ

  • Опыт компании

    Значение качества обслуживания для сферы финансовых услуг сегодня уже не нужно никому объяснять. Все прекрасно понимают и осознают его необходимость. Вопрос заключается в том, как его добиться? Сегодня в реестре Национального Банка КР представлен перечень из 24 коммерческих банков. Для нашей небольшой страны это довольной высокий уровень конкуренции.

    Банковский сектор – это рынок сервисных услуг, где качество обслуживания является одним из основных факторов успеха, а в условиях высокой конкуренции становится ключевым. Рассказать, как крупнейший банк Кыргызстана – ОАО «Оптима Банк» – решает задачу обеспечения высоких показателей качества обслуживания клиентов, в интервью «Вектору Роста» согласилась Первый заместитель Председателя Правления ОАО «Оптима Банк» Алия Чыныбаева.

    - Алия Толюгеновна, нам известно, что в «Оптима Банке» разработана уникальная методика оценки качества работы ваших сотрудников по обслуживанию клиентов. «Качество» само по себе является трудно определимым понятием, а «качество обслуживания» тем более. Как же его оценить?».

    - В банковской рознице клиенты прямо взаимодействуют с сотрудниками фронт-офиса. Фронт-офис банка - это подразделение, которое непосредственно общается с клиентами, решает задачи привлечения и обслуживания клиентов, это своего рода визитная карточка банка, во многом определяющая успех бизнеса.

    Понятие «качество обслуживания» связано со способностью продукта или услуги удовлетворять потребности клиента. Создать качественную услугу означает обеспечить, чтобы каждый «момент истины» в отношениях банка с клиентом соответствовал клиентским ожиданиям. По большому счету, все начинается с выяснения того, что именно нужно клиенту. Наше понимание потребностей клиента и того, как они должны удовлетворяться, сформулировано в принятых в банке стандартах обслуживания. Соблюдение стандартов должно обеспечиваться во всех отделениях.

    В «Оптима Банке» мы используем систему оценки, основанную на методе «Таинственный покупатель». Она появилась в нашем банке в те годы, когда мы были частью международной банковской Группы UniCredit. Мы не только не утратили этих технологий после выхода из UniCredit Group, но и сделали методику оценки более совершенной и соответствующей особенностям нашего банка и нашего рынка.

    МЫ УЖЕ ПЯТЬ ЛЕТ ИСПОЛЬЗУЕМ ЭТОТ МЕТОД И УБЕДИЛИСЬ В ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ

    - Почему именно этот метод? Вы упомянули о том, что важно знать, чего хотят клиенты. Разве не достаточно для этого просто спросить об этом у самих клиентов?

    - Конечно, мы так и поступаем, проводя исследования клиентской удовлетворенности и лояльности. Однако при опросе клиентов только о прошлом опыте есть риск, что на специфическую оценку услуги повлияет общая оценка банка клиентом. Есть вероятность получить излишне упрощенный, лишенный важных деталей ответ. «Таинственный покупатель», использующий труд экспертов-наблюдателей, напрямую взаимодействующих с персоналом, дает детальную оценку сильных и слабых сторон. Сотрудник банка в момент визита «таинственного покупателя» не знает, что перед ним человек, специально подготовленный для оценки его работы. Эксперт видит реальное отношение к обычным клиентам на своем примере и дает максимально адекватную оценку – профессиональную и непредвзятую. Мы уже пять лет используем этот метод и убедились в его эффективности.

    - Что служит основой для оценки сервиса в «Оптима Банке»? Почему за стандарт приняты именно эти показатели?

    - «Таинственные покупатели» по итогам посещения наших офисов и общения с работниками банка заполняют объемный протокол наблюдений, в котором более 70 вопросов о различных параметрах сервиса. Они объединены в пять разделов: общее впечатление от отделения, первое впечатление от сотрудников банка, беседа по услуге, знание сотрудником продукта, завершение встречи. Оценивается весь этап предоставления услуги, начиная с чистоты территории при входе в банк и порядка в самом офисе, и заканчивая тем, как попрощался работник банка с клиентом. Каждый вопрос фиксирует соблюдение или нарушение того или иного стандарта качества.

    Большая часть требований касается процесса консультирования клиента. Важно, чтобы сотрудник умел правильно установить контакт, выявить потребности клиента, при необходимости поработать с его возражениями, предложить продукт, представив все его преимущества, и хорошо завершить встречу. Здесь важно все – степень доброжелательности сотрудника, его искреннее стремление помочь клиенту, оперативность, знания, умение выявить потребности клиента не только в том банковском продукте, за которым он обратился, но и в других услугах, о которых клиент, возможно, не знает. Главная задача сотрудника – сделать все, чтобы клиент получил всю информацию для принятия решения и, что немаловажно, положительные эмоции от консультации. Эмоциональная составляющая в отношениях между банком и клиентом зачастую не менее важна для клиента, чем ощущение надежности или стоимость услуг.

    НЕЛЬЗЯ РАССМАТРИВАТЬ КАМПАНИЮ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА СЕРВИСА КАК ЕДИНОВРЕМЕННЫЙ АКТ, РЕЗУЛЬТАТЫ КОТОРОГО ОСТАНУТСЯ НАВСЕГДА. НЕОБХОДИМА ПОСТОЯННАЯ РАБОТА В ЭТОМ НАПРАВЛЕНИИ

    - Как мотивировать сотрудников соблюдать стандарты обслуживания?

    - Ряд исследований в области мотивации персонала, показывают, что нематериальные ценности - удовлетворение от выполняемой работы, возможность самореализации - мотивируют людей гораздо лучше денег. Конечно, важен баланс между материальными и нематериальными стимулами. Высококачественного обслуживания клиентов нельзя добиться, просто приказав сотрудникам быть клиентоориентированными.

    Мы понимаем, что все начинается с приверженности качественному сервису со стороны руководства - членов Правления Банка, руководителей структурных подразделений, директоров филиалов. Каждый менеджер на своем уровне принимает решения, учитывая, как они отразятся на обслуживании клиентов. Приверженность руководства ведет к повышению культуры обслуживания. Прошлый год в «Оптима Банке» был объявлен Годом качества сервиса. Но нельзя рассматривать кампанию по повышению качества сервиса как единовременный акт, результаты которого останутся навсегда. Необходима постоянная работа в этом направлении.

    Фактором успеха также является и обучение сотрудников. Наши внутренние бизнес-тренеры проводят обучение персонала по широкому кругу вопросов – от стандартов обслуживания до взаимодействия с клиентами в сложных ситуациях, когда, например, клиент хочет оставить жалобу. В каждом филиале у нас есть сотрудники, назначенные координаторами качества сервиса. Они обеспечивают инструктаж по качеству обслуживания для новых сотрудников и оценивают, как стандарты соблюдаются их коллегами в филиале.

    Проводя исследование «Таинственный покупатель», мы измеряем уровень качества сервиса, рассчитывая специальный индекс качества обслуживания. Все сотрудники знают о критических уровнях этого индекса, так называемом «проходном балле», планке, которую нельзя снижать в качестве сервиса. От получаемых в результате исследования индексов многое зависит. Так, мы выявляем и поощряем лучших работников банка, награждая отличившихся сотрудников премиями. Внедрена система бонусирования директоров филиалов за результаты по качеству обслуживания.

    Фотографии лучших сотрудников по качеству публикуются в специальном путеводителе по стандартам сервиса для сотрудников, мы отправляем их зимой на отдых на горнолыжные базы, у нас есть переходящий знак отличия для лучшего филиала и лучшей сберкассы по качеству сервиса. Важен командный дух. Поэтому в этом году у нас проходят несколько экспериментов по организации соревнований в качестве сервиса, в том числе проект «Лига чемпионов качества сервиса».

    ЖАЛОБЫ – САМЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ ПОЛУЧИТЬ ОЦЕНКУ УРОВНЯ СЕРВИСА

    - Какие инструменты повышения качества сервиса, кроме мониторинга по методу «Тайный покупатель», вы используете?

    - Я бы отнесла сюда работу с жалобами и предложениями клиентов. Жалобы – самый эффективный способ получить оценку уровня сервиса. В «Оптима Банке» мы говорим, что жалоба – это подарок. Подарок, помогающий раскрыть потребности клиента. Клиентам мы посылаем четкий сигнал – станьте нашим дирижером, помогите нам улучшить сервис. Большинство клиентов искренне переживают за нас и хотят, чтобы с сервисом в нашем банке было все в порядке, поэтому тот, кто оставил свой, пусть и негативный, отзыв для нас более ценен, чем тот, кто остался недоволен и промолчал об этом.

    Мы не возводим непреодолимые барьеры на пути жалоб и предложений, а максимально упрощаем для клиента возможность оставить обращение. Это можно сделать по электронной почте, через сайт или позвонив в Контакт-Центр. Можно оставить отзыв более традиционным способом – через прозрачный ящик для жалоб и предложений в любом отделении банка.

    Клиенту гарантирован письменный ответ, а после его предоставления проводится телефонный опрос, чтобы выяснить, насколько клиент удовлетворен тем, как банк отработал по его жалобе. Анализ корневых причин жалоб помогает принимать решения, улучшающие обслуживание - исправлять недостатки, оптимизировать процессы, обучать персонал. В 2013 г. году мы получили от неравнодушных клиентов 51 предложение по совершенствованию работы и 57 обращений с выражением благодарности.

    КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ СТАНОВИТСЯ МОДНОЙ ТЕМОЙ В СЕРВИСНОМ СЕКТОРЕ КЫРГЫЗСТАНА

    - Какие результаты принесло внедрение этой системы по оценке качества обслуживания?

    - О главных результатах судить нашим клиентам. Мы же наблюдаем хорошую динамику индексов качества сервиса и развиваем корпоративную культуру, в которой клиент стоит на первом месте. Цель банка в том, чтобы удовлетворяя потребности клиентов, способствовать росту их благосостояния. Наша приверженность долговременной стратегии развития позволяет говорить о выстраивании долгосрочных партнерских отношений с клиентами. Работая на рынке более 22 лет, мы постепенно завоевывали доверие клиентов и приобретали авторитет на рынке. Нам важны дружеские отношения с клиентами, поскольку для нас наши клиенты в первую очередь друзья.

    По многим проектам, в том числе по управлению качеством сервиса, мы были первыми на банковском рынке Кыргызстана, и рады, что сейчас другие банки задумываются о тех же самых вопросах и перенимают у нас отдельные практики. Мы нормально к этому относимся, так как считаем, что важно делиться опытом и улучшать бизнес-среду. Клиентоориентированность становится модной темой в сервисном секторе Кыргызстана, и все больше компаний понимают, что качество сервиса – это основной фактор удовлетворенности клиентов и, как следствие, успеха компании. Трудно представить работу по улучшению качества обслуживания без мониторинга соблюдения принятых стандартов, организации работы с претензиями и отслеживания удовлетворенности клиентов.

    Как сфокусированная на клиенте компания мы систематически оцениваем свою эффективность в качестве сервиса, и, отталкиваясь от полученных цифр, корректируем свое движение. В течение трех последних лет мы получаем высокую награду «Банк №1 в Кыргызстане» на международном фестивале «Выбор Года» и пятый год подряд удостаиваемся первого места в ежегодном конкурсе «Лучший банк Кыргызстана», проводимого информационным агентством АКИpress. Думаю, что приобретая все больше друзей в лице наших клиентов и двигаясь вместе с ними вперед, мы идем в правильном направлении.

Архив номеров

Архив номеров